朗廷酒店管理集团是一个古老传奇的酒店集团，尽管历史悠久，但是由于酒店数量不多，因此不为行业了解，本文向大家介绍朗廷是如何把自己的企业文化通过管理体系倒入到日常经营当中的！

1.1 远景、使命和信念的制定与部署

1.1.1全体行政执委会成员每年检讨“酒店使命”的适切性。

1.1.2“酒店使命”能强调酒店的至关重要的竞争特点。

1.1.3酒店的产品、服务和业务流程设计能实踐“酒店使命”。

1.1.4全体执委会成员达成对远景(Vision)、使命(Mission)和信念(Values)的明确共识，并支持其实施。

1.1.5酒店总经理/行政董事在正式和非正式场合与全体同事身体力行地实踐远景、使命和信念。

1.1.6各执委会委员在包括年度策略规划会议、全体员工大会、部门负责人会议、入职培训課程、ShowTime 等重大酒店营运活动中分享远景、使命和信念。

1.1.7 酒店与关键供应商和合作伙伴分享远景、使命和信念，以确保其产品和服务能支持远景、使命、信念。

1.1.8执委会通过诸如《我的同事》意见调查，《客户满意度调查》等途径以及常规观察等方式审核远景、使命、信念和承诺(Essentials/Can-Dos)的落实成效。

1.1.9 酒店运用《每日传奇/每日快讯》以推广远景、使命和信念以及承諾。

1.1.10 酒店通过诸如入职培训课程、5Ms（我的品牌、我的朗廷酒店集团、我的客人、我的工作伙伴和理想的我）培训和部门流程等既定培训課程，积极主动地向全体同事分享和灌输酒店的信念。

1.1.11 全体同事了解信念和承诺的具体应用。

1.1.12 酒店采用适当的鼓励计划以示对贯彻酒店信念的同事之赞同。

1.2 内部沟通

1.2.1 每个同事参与其部门每天的“ShowTime”活动。

1.2.2 每天編制《每日传奇/每日快讯》，并在每天的ShowTime中分享。

1.2.3 酒店根据需要，采用《每日传奇/每日快讯》进行各部门之间的信息交流。

1.2.4 酒店确保全体同事能方便快捷地接入内联网，并为每100名后勤员工设立至少有一台电脑。

1.2.5 部门负责人和主管在月度的关键绩效指标评审会上，向总经理/行政董事、人力资源部总监、财务总监、相关执委会成员和酒店优质管理经理汇报各自部门的关键绩效指标结果。

1.2.6 在月度的关键绩效指标的會議上，部门负责人向各位同事發報重要部门的关键绩效指标结果和改进措施。

1.2.7 总经理/行政董事每月与全体部门负责人共同了解和讨论《酒店总体关键绩效指标》的实施情况。

1.2.8 执委会至少每月开会一次，以审核酒店绩效和策略管理事宜，并制订改进措施。会议记录制成檔案。

1.2.9 执委会确保每季度安排一次全体员工大会/座谈会，并保留出席会议的记录。

1.2.10 在各全体员工大会/座谈会上，执委会对员工發報关键绩效指标的实施情况。

1.3 组织管治，法律及伦理行为规范

1.3.1 酒店制订了书面之管治政策以应对酒店管治系统之需，包括管理层问责制，执委会构成和职责，内外部审计,控制程序和系统，以及执委会的绩效评估。

1.3.2 执委会成员的绩效亦透过PRIDE系统进行评核。

1.3.3 总经理/行政董事采用关键绩效指标结果评核执委会成员的业绩。

1.3.4 所有关键的法規及监管要求，如业务牌照，飲食牌照、服务和劳动相关的规章制度，皆由相关專人监管。對所有与许可证申请和续签相关的运作，酒店皆委派专人進行监管。

1.3.5 酒店制定了书面政策，以处理违背道德的行为。

1.3.6 《酒店年度员工培训计划》中包括促进伦理道德规范的培训和进修课程。

1.3.7 酒店与同事(尤其是管理层同事)有效分享诸如《行为守则》等伦理道德规范，并使其得到充分的理解。

1.3.8 酒店与所有全职、兼职、随时候召的同事分享伦理道德和纪律上的要求。

1.3.9 酒店就相关合同或协议中的伦理道德要求与供应商进行交流。

1.4 社会责任

1.4.1 酒店对其关键社区予以明确定义。

1.4.2 酒店已确定其所投入的关键范畴，如艺术、教育和环境保护等。

1.4.3 在确定其所投入的关键范畴时，酒店考虑到本身的优势。

1.4.4 酒店制订年度社会责任计划，以应对将要组织的关键活动。

1.4.5 酒店对其安排的社区活动和参与同事的情况有清晰的记录以作备查。

1.4.6 每位执委会成员至少每年亲自参与一次社区活动。

1.4.7 酒店任命了一名环保領袖以推动酒店的绿色环保措施。

1.4.8 组建了跨职能部门的“绿色团队(Green Team)”，每月审核酒店在环保方面的绩效。

1.4.9 绿色团队(Green Team)评价酒店的产品和经营对社会的负面影响。

1.4.10 對於第 1.4.9 条款所指的影响，酒店采取了改进措施以進行治理。

1.4.11 酒店制定了诸如測量水电、纸张消耗的措施，用以监督酒店的绿色环保绩效。

1.4.12 酒店为第1.4.11条款所指的措施制定了目标。

1.4.13 酒店寻求世界公认的组织(比如Earth Check对其环保努力进行第三方认可。

1.4.14 酒店通过多种媒体渠道宣传其绿色环保行动和成果。

1.5 战略计划

1.5.1 酒店每年进行策略计划,并规划出一年(短期)至三年(长期)之酒店策略。

1.5.2 酒店年度策略计划过程至少包括五个关键步骤--（1）数据采集，（2）SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析，（3）酒店策略制定，（4）部门业务计划制定，（5）预算审核。

1.5.3 酒店清晰地确定和纪录年度策略计划过程中每一步骤的关键参与者。

1.5.4 在数据采集这一步骤中，酒店收集在技术、市场、产品、消费者喜好、竞争对手和监管环境等方面重大趋势的資料。

1.5.5 酒店严格进行 SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析，以识别酒店的优势、劣势、机会、威胁。分析结果清晰成文。

1.5.6 在SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析中，酒店既考虑到集团的远景，也考虑到酒店的使命。

1.5.7 酒店甄别出需要合作伙伴和供应商提供数据的关键范畴。

1.5.8 SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析能阐明维持酒店业务和长期竞争能力所必须的竞争优势。

1.5.9 根据 SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析结果，酒店制定如下的策略：（1）我们如何积极运用我们的优势；（2）我们如何减少我们的劣势；（3）我们如何运用我们的机会；（4）我们如何防范任何威胁。

1.5.10 酒店考虑将非核心职能外包的可能性，以便集中精力于当前/潜在的关键优势职能。

1.5.11 酒店策略的制定应基于 SWOT(优势、劣势、机会、威胁）分析结果。《酒店策略说明书》应编制清晰，并制成档案。

1.5.12 酒店策略既应有短期（一年）也应有长期（三至五年）的挑战。

1.5.13 酒店策略体现出朗廷酒店集团的策略。

1.5.14 策略计划过程中的分析和结果整理成档案。

1.5.15 酒店为每项策略确定可衡量（量化的）目标。这些目标构成酒店关键绩效指标之一部分。

1.5.16 酒店为实现这些目标制订时间表。

1.5.17 《酒店总体策略》应透过总经理/行政董事简报会和全体员工大会/座谈会有效地传达至所有员工。

1.5.18 酒店根据《酒店总体策略》，为客房部、餐饮部、水疗部、销售及营销部和人力资源部制订《职能策略》，并制成档案。

1.5.19 所有部门制订其《年度行动计划》以支持各自的《职能策略》。

1.5.20 所有部门制订其部门关键绩效指标以衡量行动计划的结果。

1.5.21 实施部门行动计划所需的资源在酒店预算中反映出来。

1.5.22 部门主管与其部门同事分享相关的职能策略。

1.5.23 执委会每季度对《酒店总体策略》和《职能策略》进行评审。原始计划的更改记录成档案。

1.5.24 部门负责人每月审核各自部门的《年度行动计划》的进度。